这是一家有着业界最漫长产品线的IT公司，它可以一边向时尚小青年兜售最新最酷的超薄笔记本，一边与一群身着高级套装的职业经理人正襟危坐，探讨他们公司来年的IT预算案;它可以一面在网上提供个性化打印服务，使其用户能在咖啡杯乃至玫瑰花的花瓣上打印照片，一面与Oracle和SAP这样的企业级公司合作，为某家财富500强公司上马一整套ERP系统;其商标不仅会出现在一只小小的墨盒上，而且你也可以在全球运算速度最快的前十台超级计算机中很轻松的发现它。

　　它不像IBM那样只做高端企业级的硬件设备及IT咨询服务，也不像戴尔那样依然偏重个人及企业级硬件市场，它仿佛要成为一个业界最全面的领导者，极其简单的H和P这两个字母被放在一起好像可以迸发出无限的可能。

　　2002年5月，惠普斥资200亿美元完成了对康柏公司的并购，当时的CEO卡莉·菲奥莉娜力排众议促成了此次收购，但收购的积极效果直到她的继任者赫德上任一年后才显现出来，2005年，惠普一举超越戴尔成为全球第一大PC厂商，这不能不说是一个略带讽刺意味的结果。

　　2008年5月，整整六年之后，惠普现任CEO赫德宣布以每股25美元的价格收购IT外包服务提供商EDS的全部股份，价值约为139亿美元。它是仅次于2002年并购康柏之后的又一笔大交易，它将使惠普在IT服务领域的营收翻一番，一跃成为仅次于IBM的全球第二大IT服务提供商。

　　一个是对PC、存储和服务器这些硬件产品的重新整合，一个则是纯粹意义上的向服务转型的大动作，现在的惠普品牌已经承载了太多意义，你已经无法用一两句简单的话来描述它，在整个IT业界都在趋利避害地尽量朝着有利于自己的方向发展时，惠普却向我们传达了这样一个信号：“鱼与熊掌”我要兼得!

　　2002年并购康柏之后，惠普将两个品牌、众多产品线一分为四，打造出企业系统集团(ESG)、专业与支持服务集团(HPS)、信息产品集团(PSG)、打印及成像系统集团(IPG)。但随之而来的是巨大的亏损，当年，PSG出现了3.72亿美元的营业亏损，ESG出现了6.64亿美元的营业亏损。

　　而后的两年，由于业绩均没有达到预期，美女CEO卡莉·菲奥莉娜不得不宣告自己与惠普的蜜月期结束。

　　2005年年初，新CEO马克·赫德上台以后，做的第一件事情不是另起炉灶，而是表示不会改变菲奥莉娜所制定的战略。接下来，赫德推出了一个动力铁三角战略，即：成长、效率、资本策略。惠普中国IPG集团副总裁盛红勤在内部则把它解读为 “一个中心，两个基本点”。

　　赫德所能做和想做的远比削减成本要多得多。与裁员计划一同启动的还有关于惠普企业组织架构的一系列精简行动：比如将刚合并不久的IPG和信息产品与商用渠道集团(PSG)重新拆分;打散原来负责面向大型企业、中小企业和公共事业客户销售的企业与公共事业集团(CSG)，直接并入到企业计算与专业服务集团(TSG)、IPG和PSG这三个独立的业务集团中;设立首席营销官一职;将全球运营部门从IT部门中分离出来等等。同时赫德公开表示，惠普的PC业务不会出售，打印业务也不会拆分。

　　在对运营成本控制和提升组织机构的灵活性与管理效率方面，赫德希望惠普能够和戴尔做得一样好，于是他不惜重金将戴尔的CIO兰迪·莫特(Randy Mott)招至麾下，兰迪此前曾在沃尔玛任职22年，是位控制IT支出的高手。兰迪的到来，使得赫德的设想在很短的时间内就变成了现实。2006年5月，惠普宣布计划将其设在全球的85个数据中心整合为位于美国亚特兰大、休斯敦、奥斯丁等三个城市内的6个主站点，用于为自己公司的日常运转提供必要的IT支撑。尽管在短期内，完成此次整合将至少花费10亿美元，但长远来看，此举对惠普在运营效率方面的“产出”极为可观。

　　除此之外，兰迪还为惠普的“瘦身”制订了更为具体的计划。比如，自赫德上任至今，惠普已缩减了500个IT项目的支出;按照兰迪的计划，到2008年，惠普的IT投入将从目前占营业收入的3.8%降低两个百分点，达到1.8%，平均每年省下10亿美元。

　　2006年6月，惠普又宣布将关闭全球运营部门(Global Operations Unit)，并将该部门的供应链管理、采购、后勤和采购等职能分配给IPG、PSG、TSG这三大业务集团。也就是说，此后，惠普的三大业务集团除了共享必要的人力资源、IT、财务等行政系统的职能以外，均将独立承担绝大部分的经营职能，并且在很大程度上拥有决策权。这无疑是解决“大企业病症”的一剂良药。用一名惠普老员工的话来说，赫德是在逐渐把惠普“压平”。

　　而一套扁平化组织架构的益处显而易见：沟通层级大幅减少。据惠普公司内部的调查统计显示：一项决策的制定已从之前平均需要2.2人变为目前的1.1人。惠普执行副总裁、TSG掌门人安·丽弗摩尔(Ann Livermore)在去年7月来京参加下一代数据中心研讨会时曾举例说：“过去为决定销售费用的分配方案要开几个星期的会，而现在我只要召集部门人员坐下来进行一次简单的讨论就可以完成了。”中国惠普PSG执行副总裁庄正松的话则更加风趣而直白：“中国人开会经常就是会而不议，议而不决，决而不行，行而不果。虽然我们今天的会议还是很普遍，但是相对来讲已经在尽量减少。”

　　与惠普PSG的个性之路相比，一直支持着惠普运营利润半壁江山的IPG早已为自己确立了从一家打印机公司到打印公司的转型思路，目标是成为一家能够提供类型丰富、全方位打印需求的服务供应商，而不再限于售卖打印设备和墨盒。盛红勤告诉记者：“惠普对自己的定位已经不再是一家打印机设备厂商，而是一家打印服务提供商，但是对这个打印服务的理解，我们针对不同的客户市场，形式是不一样的。”

　　对于传统的企业级市场，惠普从2005年开始，在全球加大了针对企业级打印服务的投入，帮助那些企业级的客户实现全面打印管理。但惠普同时也看到了数码影像打印市场的蓬勃发展，最近两年内，惠普先后收购了Snapfish、Pixaco、Silverwire等几家在线照片服务商，成功切入了前景广阔的在线图片存储和打印服务市场。对于Scitex等一些公司的加入，更是将惠普的高端打印业务扩展到了工业超宽幅打印领域。

　　在很多技术人士心目中，惠普TSG的业务显然最能体现惠普作为一家高科技公司的传统形象，赫德很清晰的看到了这一点，而且他也很清晰的看到了惠普一直以来在软件业务方面的薄弱。惠普在近两年内收购来的14家公司中，有8家都被整合到了TSG中，其中绝大部分均为软件公司，且多集中在管理领域，赫德希望能利用这样的途径让惠普唯一还算响亮的软件品牌Openview能够迅速强壮起来。从软件入手，似乎已经成为了整个业界通行的准则。当年，IBM在开始向服务转型的时候，就是通过几次关键的收购而打造出了IBM软件集团，由此成为衔接IBM硬件业务和全球服务部门的纽带。

　　曾经，惠普漫长的产品线以及其灵活性的问题，遭到过许多人的诟病，战线拖得太长必然将会相对分散战斗力，同时也不可避免的会让客户迷惑。这也是惠普先前之所以深陷IBM、戴尔两面夹击多年的原因。然而，越来越多的迹象都表明，全球高科技产业近年来的风向已经悄然发生了诸多变化，竞争的界限正在逐渐淡化，这已经不再是一个只有偏执狂才能生存的时代了。

　　在某种意义上看，赫德对惠普的改造，是在其运营方式上尽可能的突出其一贯信奉和倡导的“水平模式”，其三大业务集团之间，共享必要的资源，并强调各自的个性。“惠普公司一个非常重要的观念就是科技发展的四个原则：标准化、模块化、简单化、集成化。”孙振耀说。用直白的话概括，其实就是对内强调标准化、模块化的设计，对外强调合作伙伴的作用，该拥抱的拥抱，该遵守的遵守，该共赢的共赢。

　　最新的一个实例是，惠普和微软在今年1月，共同宣布了一项为期3年、价值3亿美元的合作协议，双方将共同投资开发专门面向企业用户的集成硬件和软件产品，有媒体对此评论道：“能量巨大的‘双人组’将会改变IBM在价值500亿美元的服务市场上一家独大的局面。”这也从侧面再次印证了惠普对成为一个真正的IT领导者的决心，这个领导者当是全才，软硬兼备的全才。