当今年5月富士通找到深圳威盛达商贸有限公司时，这家公司成立至今不过仅3年有余，对于IT渠道而言3年时间并不足以将其打造成老牌渠道，不过打动富士通希望找威盛达合作的主要动因在于其位于深圳和广州两地的十几家品牌店面，“我们涉足IT零售并不算早，但发展很快。” 深圳市威盛达商贸有限公司行政总监张韬认为这三年时间积累起来的店面是威盛达应对未来挑战的基石，“我想这也是品牌厂商愿意与我们合作的重要原因吧。”

　　无独有偶，最近一段时间富士通在全国范围内寻觅渠道合作伙伴的条件无不是当地具有一定影响力的IT连锁零售渠道，拥有数家甚至数十家店面，拥有相当的IT产品尤其是笔记本产品销售经验是其共同特征。

　　要做精细活

　　肇始于2005年8月的富士通笔记本“众星计划”其初衷就是开拓拥有丰富店面资源的渠道终端，富士通为这个计划持续投入大量资源，截止2007年6月已经连续投入到第五期，尽管在各地开拓出诸如陕西时空、北京恒昌、仲达等渠道，但更多的渠道并不具备强大实力，“富士通产品定位中高端，不同于其他跑量的品牌能够通过价格拉动销售，这需要渠道拥有较强的终端推广能力，否则很容易形成积压。”北京某富士通渠道老总如是告诉记者，“我知道的情况是有些经销商因为销售不力已经转投他门，他们还是没办法适应富士通的这种推广和销售节奏，毕竟做惯了跑量产品。”

　　渠道的惯性与富士通要求的精细操作毕竟有道难以逾越的沟。在这位老总看来做富士通产品就是在做一件精细活，要有足够的耐心和细心才能最终出成绩。这和深圳星闪数码设备有限公司董事总经理阚晓敏的观点不谋而合，尽管和富士通的时间不长，但阚已经明显感受到用原有操盘手法和经验(流量型产品)做富士通产品显然将“走入死胡同”。

　　“销售富士通，关键不在价格，而在于销售时你能为消费者提供哪些体验和服务，这与销售索尼、ThinkPad的高端产品还有所不同，因为这两个品牌的点名率显然要高过富士通，要让用户认可富士通，我们还需要在店面、培训与销售技巧上表现得更高明。” 阚认为这才是富士通赢得用户的不二法门。

　　正如该品牌国内总代理之一大恒笔记本业务总经理周军曾表示：与流量型产品的操作模式有很大不同，高端笔记本在终端需要更好的形象、更细致的培训、更细分化的区域推广模式和更复杂的销售技巧。

　　渠道激励

　　不过，另一个不可忽视的事实就是尽管高端笔记本拥有不错的利润，在笔记本市场因为无穷的价格战导致利润堪称式微，对于富士通这类高端品牌仍然保持较高的利润，“一台机器我们大概有700元左右的纯利。” 福州江山数码科技有限公司产品经理邱勇敏告诉记者，对于这个数字他表示满意，“这在其他品牌基本已经不可能获得。”即使如此，仍然难以掩饰的事实是销量瓶颈。

　　这似乎已经成为高端笔记本的二律背反：在销量与利润永远难以兼顾。“零售是要看产出能力的。我们测算过，对于流量型产品(主流价位段笔记本)，从与消费者开始沟通到落单，平均时间只需要20分钟，但是高端产品，平均销售时间长达一个半小时。也就是说，流量型产品一个销售员一天能销售10台，高端产品最多一天也就4台。” 邱勇敏向记者坦言道。这还不算销售难度，如果计算销售难度，实际成交率会更低。

　　因此，高端笔记本渠道往往会面临这样的情况：销售初期销量每月会呈向上的抛物线逐渐增加，但达到某个值点后瓶颈出现难以增长。在销量无法提升的情况下就有可能会影响到厂商对渠道的支持力度。这对于过分依赖上游返点或支持的经销商很容易产生挫败感，改换门庭也就成为常事。

　　对于这个问题，在供货端目前也没有太好的解决办法：渠道激励仍然是供货商鼓励经销商不断卖货的主要手段。对于高端笔记本这类更多依赖渠道推动型的产品，渠道激励被认为是行之有效的手段之一。对富士通而言，还是保留了对渠道的分门别类，将其零售渠道分为核心渠道、成长型渠道和边际效益渠道，不同的渠道类型所获得的奖励和支持力度是不同的，当然所背负的任务也是有差异的。

　　而从目前富士通的思路来看，改变过去对渠道一网打尽的做法，开始有针对性地寻找当地强势渠道加盟并最终培养成其核心渠道，这不啻一次有益的尝试。