“明基在大陆这几年的发展，做的并不够好，因此董事会决定派我过来救火。”9月18日，明基中国区总经理洪汉青向记者表示，自收购西门子手机失败后，公司一年间亏了近两百亿人民币，而现在经过两年的卧薪尝胆、刮骨疗伤，已经逐步恢复元气，接下来要做的是如何收复前两年的失地。

　　尽管上任仅仅3个月，洪汉青已经迫不及待地想改变明基品牌在大陆的形象。他直指明基大陆业务问题重重，如产品设计跑调、营销团队拖沓、内部流程烦杂、品牌建设失误等。

　　为了完成“救火”任务，洪汉青定下了一个让业界惊讶的业绩目标——1年内，明基大陆占全球的营收从目前的30%提高到50%;两年内，液晶显示器、投影仪达到市场占有率第一，笔记本电脑拿下5%的市场份额、数码相机拿下10%。

　　2004年9月，洪汉青被明基董事长李焜耀从IBM挖来负责全球笔记本业务，那时候起，洪几乎每个月都要来大陆。事实上，无论处事方式和性格，IBM销售出身的洪汉青与前任曾文祺都截然不同，而洪正在给明基中国带来多年来少有的大震荡。

　　“Sales式”再造

　　“明基中国的业务之所以停滞不前，甚至如显示器等一些优势项目反倒退步，是因为相当一段时间来，更多资源被消耗在了公司内部，而不是关键的产品质量和客户服务上。”洪汉青指出，一切围绕产品与客户将是明基中国接下来业务调整的重点。

　　在到任的这三个月里，洪汉青大刀阔斧地将公司改组成了四个事业部——产品本部、大型渠道兼电子商务事业处、营销事业本部、运营本部，前两个部门由洪直接负责。通过压缩中间层级，洪直接管辖产品经理;并可以直接让渠道到自己这里投诉;此外，其也督促财务等后勤部门运转起来，为一线部门服务。

　　除了组织构架的变动，洪也开展了渠道模式变革。之前，明基中国99%的渠道都是在IT卖场，分公司直接管理当地渠道;如今这部分引入了佳杰和紫光两家全国总代，各自负责不同的产品线，分公司承担平台职能;同时，除了IT卖场外，明基还将大力拓展3C卖场直供、电视购物、网上购物等新销售渠道。

　　此外，洪汉青对公司的文化进行了再造，停办了“五月天”在国内的多场演唱会，取消了曾文祺创下的读书会制度，各区域及分公司经理集中回苏州总部轮训并实施全国大轮岗，要求经理在开会时PPT不能超过5分钟，凌晨一两点发出邮件也要求及时回复。

　　“我6月中旬刚来大陆的时候，非常不适应，员工做事的概念和我不一样，现在重塑了公司文化，我们的新精神为‘简单、朴素、迅速、确实’。”显然，洪汉青主导的“Sales理念”正在全面冲击曾文祺在苏州深耕多年的“文化行销”。

　　工厂挂帅淡出

　　自2006年9月宣告合并西门子开始，明基近两年总是难以脱离亏损及内线交易的负面消息。然而，随着明基在台湾的业务重获肯定，其手机、液晶电视在岛内都逐渐重夺了国产品牌第一，数码相机也跻身第二。

　　台湾业务的好转，正是洪汉青向李焜耀请缨重回业务一线后所取得，这也让李焜耀下决心派洪到大陆“救火”。

　　面对明基品牌及产品在大陆市场上的起起落落，洪有着自己大胆而清晰的认识，“明基有能力与实力，但没有影响力，在消费者中缺乏信任度。”他认为，明基过去制造的包袱太重，在家大业大的情况下工厂挂帅，使得公司许多人没有认清自己的角色，没有看到市场中的竞争现实，距离一线的消费者越来越远。

　　“现在要站在一线的业务单位，什么事情都要听消费者的，而不是工厂说什么就是什么。”洪汉青表示，之前明基手机故障率高，连亲友也都跟他反映，3月份的时候有一款新品投入市场又有反映故障率，第二批再进货时，他就要求全数把货返回了工厂，“这在以前是不可想象的，通常是先把货收下，事后要求工厂给些折扣用于维修服务，但产品卖出去有毛病，以后谁还会买你的东西。”